不管是一个季度结束后的经营分析会，还是最近的年终复盘会，很多企业都在做经营分析，但说实话，真正“分析到位”的并不多。PPT翻了一页又一页，收入增长、利润不错，但一问到关键问题，汇报现场就容易卡壳：增长到底是谁拉动的？哪些产品是真的在赚钱？为什么账面有利润，现金流却始终紧张？为什么会这样？

因为做经营分析时容易被财务报表牵着走，数据不少，结论却很大、很空。

那么要如何做好经营分析呢？主线任务是结合数据和实际业务，回答几个最现实的问题：企业现在站在哪、问题在哪、下一步该往哪走。下面九数云BI结合实际工作中的经验，把经营分析中最关键的10个要点梳理了一遍。只要这10点分析到位，整体分析思路就清晰了。

一、收入

收入是一切分析的起点，但也是最容易被“总数”迷惑的地方。一个数字增长，并不等于经营变好了。分析收入，需要不断拆解：

1.拆结构：不同产品、不同业务线、不同渠道，各自贡献了多少？它们各自的占比多大？

2.看变化：哪些在增长，哪些在下滑？增长是靠销量、提价，还是靠一次性项目？

3.看客户：收入主要是靠新客户拉动，还是老客户复购？

以下两个指标的表现可以参考：

那我们要怎么分析才能回答上述问题呢？

实际工作中，可以通过数据分析工具建立BI看板，把收入按产品、渠道、客户类型等维度拆开来看。下图就是用九数云BI搭的，拖拽就能自主分析并快速生成图表，比看一张汇总数据表清楚得多。模板链接我放这里了，本文所有的图表模板都在里面，有需要的朋友可以自行领取：(浏览器打开)

说到底，分析收入要回答的不是“收了多少钱”，而是“这笔钱哪里来、稳不稳、能不能持续”。按照这个思路来分析，方向才不会错。

二、成本和费用

所谓降本增效，说到底就是“开源节流”。知道了钱的来源，还要留意钱的去处。毕竟收入去除你的开销，剩下的就是利润。

所以有效控制公司的成本和费用，也是提升盈利能力的重要部分。

这就要求咱们仔细审视，成本（直接花在产品生产上的钱）和费用（保障公司正常运营的开支）占收入的比例是否合理，同时明确开销最大的那几项。

以下两个指标的表现可以参考：

但这里一定要有判断力，不能简单地“砍费用”。

有些投入是战略性的，短期拉低利润，但可能是未来增长的基础；真正该被控制的，是那些对业务没有支撑作用的支出。

说白了，经营分析要做的，不是帮企业少花钱，而是帮企业把钱花在该花的地方。

三、利润

利润是结果指标，但单看一个净利润，信息量非常有限。更合理的方式是分层拆解：

利润层层分析可以帮你定位企业问题出在哪一层，比如：

如果毛利不错但营业利润偏低，说明产品虽然赚钱，但销售或管理环节太费钱了。

如果营业利润稳定，但净利润波动大，就要关注非经常性因素和财务结构。

四、现金流

利润是账面成果，现金流才是企业即时生存能力的体现。这一点，很多企业都是吃过亏才真正重视。

那现金流的表现好坏该如何评判？

看经营活动现金流：是不是长期为正，和利润是否匹配，是否有被应收账款、库存长期占用。

现金流持续吃紧，哪怕利润再好，也很难支撑扩张，抵抗风险。

很多企业并不是不赚钱，而是钱被卡在业务链条里动不了。通过现金流分析，可以提前预警这一问题，并对症下药。

五、客户相关数据

客户分析是连接收入和业务的关键一环。至少要关注三个方向：

从现有经验看，能长期跑得稳的企业，往往不是拉新最猛的，而是客户复购结构最健康的。

同理，经营分析的重点，也应该从“有没有客户”转向“客户质量如何”。

六、产品表现

要稳住老客户，很大程度上靠的就是产品或服务。

我们需要客观核算每款核心产品的销售表现和利润贡献，搞清楚：

同时，还要结合产品所处阶段来看，不能一刀切：

成熟期产品重在效率和利润

成长期产品重在规模和投入回报

衰退期产品则要及时止损

资源有限的情况下，资源要向对的产品集中，因为选对方向往往比努力更重要。

七、渠道效率

有时候不得不承认，酒香也怕巷子深。

一款产品就算再能打，也得靠合适的渠道送到客户面前，这就离不开对渠道效率的考察和分析。

要关注各渠道的投入产出比，以及每个渠道带来的利润和长期价值。

投入产出比(ROI) = 渠道带来的销售收入 ÷ 渠道投入的总成本

比如：

有些渠道看起来规模不大，但客户质量高、复购强

有些渠道销售额很高，但费用重、回款慢，反而拖累现金流

经营分析要做的，是帮企业筛选出值得持续投入的渠道，而不是盲目铺开。

八、运营效率

前面讲了很多对外相关数据的分析，现在转向企业内部效率，只有两者齐头并进，增长才可以长期持续。

运营效率可以从几个方面观察：

如何提升内部运营效率？

不是简单压指标，而是通过流程优化、工具支持和人员培训能力提升，让同样的人创造更多价值。

九、行业对标和市场分析

不做行业对标，很容易陷入自我感觉良好。

通过行业和市场的分析，我们可以判断：

市场份额是在扩大还是被蚕食？竞品表现如何？业务核心指标（比如利润率）分别在行业里处于什么水平？

但要注意的是，行业或市场一切对标分析的前提是可比性。

规模、模式、定位差异太大的企业，放在一起硬比，没啥意义。

正确的做法，是选取同类型、同阶段的对手，看核心指标处在什么水平。

十、目标完成率

最后，所有经营分析，最终都要回到目标完成情况上。没有目标对照，分析就无法转化为行动。

目标最好要清晰、可量化、可跟踪，分析要围绕目标展开，而不是“事后找补”。

比如，我们公司设定目标的时候会参考SMART原则：

把这10个要点串起来，你看到的就不再是一堆零散数据，而是一套清晰、系统的分析框架。

下次再面对大量业务数据，你就能知道该怎么入手做经营分析了。