如果你在供应链、库存、计划或者经营分析这个圈子里混得够久，一定对一个指标非常熟—— 库存周转率（Inventory Turns）。

老板问库存好不好， 同事看周报， 咨询公司做 PPT， 十有八九，第一眼看的就是它。

但就在最近，Gartner 在 2026 年 Supply Chain TOP25 评选标准中，做了一件很“狠”的事：

直接把库存周转率拿掉了。 用一个听起来更像财务指标的东西，取而代之： Inventory as % of Revenue（库存占收入比）

这不是一个小修小补，而是一次指标哲学层面的换代。

更关键的是，这个变化，不是 Gartner 自己拍脑袋想出来的，而是已经发生在大量头部企业的真实实践中。

“库存周转率将被库存占收入的百分比所取代，以衡量供应链管理营运资金以支持销售的情况。以占资产负债表收入的比例来表示时，这一指标是最简单、最全面的库存价值衡量标准。虽然不同行业的库存周转率差异很大，但 25 强企业名单中的大多数行业的库存占收入的比例都在类似的范围内，行业内基于供应链成熟度的差异比行业间的差异更大。”

一、先说结论：不是周转率错了，是它不够用了

先把话说明白一件事： 库存周转率不是“错误指标”，而是一个时代指标。

它诞生在一个什么背景下？

在这样的环境下，“一年库存能转几次”，确实是个非常直观、好用的指标。

但今天的现实是：

在这样的环境里，如果你还单点迷信周转率，问题就来了。

二、为什么说不能迷信库存周转率？

我们不讲概念，直接讲你一定见过的真实场景。

场景 1：库存周转率与机会成本

一句话总结就是：周转率越高，可能意味着你为“安全”付出了“收入代价”。

库存周转率只关心一件事：库存多久被卖掉一次。

但它从来不问另一件更关键的事：如果多备一点货，你本可以多卖多少？

这就是典型的机会成本缺失问题。

举个例子：

问题不在执行，而在指标本身，当一个指标只惩罚“多备货”，却不惩罚“少卖货”时， 组织就会被迫用“保守”去换“确定性”， 而这部分被放弃的销售空间，正是被周转率掩盖掉的机会成本。

场景二：库存周转率 vs 资产效率

库存周转率的第二个结构性缺陷在于：它会抹平规模差异，模糊资产使用效率。

举个例子

资产效率完全不同，周转率却“视而不见”。这意味着，当企业进入规模化阶段， 周转率不但不能帮你判断“好坏”， 反而可能成为一种误导性的平权指标。

场景三：库存周转率 vs 抗波动能力

在需求波动环境中，过度追求周转率，等于主动削弱系统韧性。

在快消、消费电子、时尚等高波动行业：

短期看，库存很“轻”； 但中长期结果往往是：

周转率在这里衡量的是“风险规避能力”，而不是“经营能力”。当市场波动成为常态， 一个只追求“转得快”的库存系统， 本质上是在用牺牲服务能力，换取指标稳定。

如果用一句话概括库存周转率的局限性，那就是：它擅长衡量“仓库跑得有多快”， 却无法判断“企业是不是在用库存赚对的钱”。这也是为什么 Gartner 会说： 在今天的竞争环境中， 单纯依赖周转率，已经不足以支撑战略级决策。

三、为什么是库存占收入比？

Gartner 在原文中有一句话，非常关键，但很多人没读懂：

当以“库存占收入的比例”来衡量时， 行业之间的差异反而变小， 真正拉开差距的是供应链成熟度本身。

翻成大白话就是一句：不是你做什么行业决定了库存水平，而是你“会不会管库存”。

而库存占收入比，则很好的将这个问题磨平了

1、库存收入占比是什么

库存占收入比，是指企业某一时期内的平均库存价值，与同期营业收入的比值

库存占收入比 = 库存价值 ÷ 年销售收入

这个指标的核心作用是衡量库存资金占用与营收规模的匹配程度，比值越低，说明相同收入下占用的库存资金越少，资金使用效率越高，也更适合跨行业对比。

举个例子

2、库存收入占比的3个关键视角

这个简单公式，背后换了一个完全不同的视角。

这样一来，跨行业、跨区域对标也都变得可行。

四、两个指标背后的思维转换

如果你把库存周转率和库存占收入比，只当成两个不同算法的指标，那就低估了 Gartner 这次调整的意义。

这不是一个指标替换问题，而是一次“管理视角的切换”。

库存周转率解决的是：

仓库里发生了什么？

而库存占收入比试图回答的是：

这些库存，为企业创造了什么？

当衡量问题从“流动速度”变成“价值产出”， 企业在库存上的所有决策逻辑，都会随之发生变化。两种指标，背后其实对应的是两套完全不同的思维模型

你会发现： 库存占收入比，本质是把库存拉回了“生意结构”里。

1、 库存不再是“成本”，而是“投资”

以前的逻辑是：

库存 = 要压缩的东西

现在的逻辑变成：

库存 = 用来换收入的工具

该投的时候敢投，不该投的时候收紧。

2、产品开始被“区别对待”

库存目标开始服务产品战略，而不是一刀切 KPI。

3、供应链协同逻辑会变

当目标是“收入最大化”而不是“库存最小化”：

• 标准报表里只有周转率
• 财务系统和供应链系统口径对不上
• 想按「产品线 / 区域 / 渠道」算库存占收入比，要拉好几张表
• 更别说根据不同产品，设置不同目标区间和预警规则

• ✔ 库存占收入比，可以自由定义口径按平均库存 / 期末库存按年 / 季 / 滚动 12 个月
• ✔ 可以拆到任意业务层级SKU、品类、产品线区域、渠道、客户
• ✔ 不同产品，用不同逻辑爆款、战略品：允许更高库存占比长尾、清仓品：自动红线预警
• ✔ 指标不是“看完就走”，而是直接服务决策补货促销清仓资源倾斜