什么是呆滞库存？怎么判断？一文讲清楚！ | 帆软九数云

九数云BI小编 | 发表于：2025-12-10 10:55:03

如果你做过供应链、采购、运营、财务，应该对“呆滞库存”这个词一点都不陌生。

但你会发现 —— 每一家公司都在说“要清呆滞库存”，可真问一句：

到底什么是呆滞库存？标准是什么？怎么判断？为什么会产生？怎么解决？怎么预防？

十个人能给你十个答案。有的人说三个月没动就是呆滞；有的人说超过保质期就是；有的说只要卖得慢就是……

这些都对，但又都不够对。今天本文就用最接地气、最能落地的方式，把“呆滞库存”这件事从头讲到尾：

什么是呆滞库存，怎么计算呆滞率？
怎么判断是否为呆滞库存？
明白呆滞的源头在业务动作里的哪一步
知道以后怎么规避，不再“越卖越亏、越备越多”

一、呆滞库存（E&O）的定义

呆滞库存（E&O）的全称是 Excess & Obsolete，字面意思是“过量的库存和过时的库存”。它指的是未来不再使用或使用量极少、具有潜在风险的库存。呆滞库存不仅占用仓储空间，还锁死企业资金，如果长期存在，会影响企业运营效率和供应链灵活性。

（1）呆滞库存的判断标准

关于呆滞库存的判断，一般有3种评判标准：

1、基于时间

这是最直接的标准。意思是看物料“多久没动过”；

比如某企业规定：

物料经检验合格入库的物料自购入之日起，间隔时间超过 180 天，且至最近一次库存盘点时仍存在于库存中的，应被认定为呆滞物料。

这种方法的好处是简单粗暴、容易自动化，但缺点也很明显：过去没有动并不代表未来动不了。

什么是呆滞库存？怎么判断？一文讲清楚！插图

2、基于状态

这个标准不限制时间，而是聚焦库存的物理或商业属性，比如：

发生质量异常，无法正常销售；
客户退货，但该 SKU 无法重新包装再销售；
客户取消订单，剩下一堆专用物料无人接盘；
设计变更导致旧料直接失效。

这类情况一旦出现，即可直接认定为呆滞库存。

3、基于预测

看“未来能不能消化掉”

这是更先进、也更符合精益库存理念的方法。根据当前消耗速率和未来需求预测 去判断某项库存是否必然积压。

例如，你评估某款物料未来 12 个月的预计需求只有 100 个，但仓库里躺着 500 个，那么超出的 400 个，就可以提前标记为呆滞风险。

什么是呆滞库存？怎么判断？一文讲清楚！插图1

这种前瞻式的识别方式能让企业 提前止损，而不是事后补救。

除此之外，还可以使用交叉判定的方法，比如：

泉州市小田甄陶文化有限公司‌，成立于 2017 年，聚焦高品质茶道器具的直播间矩阵，2023 年销售额达 6 亿元，在售SKU30000+；

小田甄陶通过库龄、呆滞时间、销售数量、退货率、残损率等维度来进行识别呆滞库存；主要分为三个步骤：

第一步：结合库龄&呆滞时间&销售数量，综合判断商品是否【疑似呆滞】

库龄=进仓时间-当日

呆滞天数=最后一次下单时间-当日

第二步：核对商品上架记录，判断是否因为没有上架而导致呆滞，如有上架记录，则判定为【呆滞库存】

什么是呆滞库存？怎么判断？一文讲清楚！插图2

第三步：对呆滞库存进行分级

综合呆滞天数&销售数量，将过剩库存划分为10个等级；根据等级不同设定不同的成本折扣，等级越高的无效商品，给主播的成本折扣越高，鼓励主播销售

如：呆滞天数＞300 天，或者销售数量＜5，作为最高等级 10 级

（2）呆滞率的计算

为了量化呆滞库存的影响，通常会使用 呆滞率 这一指标，将呆滞库存在整体库存中所占比例进行衡量。呆滞率可从两个维度计算：

1、按数量计算（关注库存周转效率）

呆滞率（数量）=呆滞库存数量总库存数量×100%呆滞率（数量）=总库存数量呆滞库存数量×100%

示例：总库存 1000 件，其中呆滞库存 120 件 → 呆滞率 = 120 ÷ 1000 × 100% = 12%

2、按金额计算（关注资金占用）

呆滞率（金额）=呆滞库存金额总库存金额×100%呆滞率（金额）=总库存金额呆滞库存金额×100%

示例：总库存金额 50 万元，其中呆滞库存 6 万元 → 呆滞率 = 6 ÷ 50 × 100% = 12%

通过呆滞率，企业可以直观了解库存积压的严重程度，无论是关注周转效率还是资金占用，都可以据此采取相应管理和改善措施。

二、呆滞库存的产生

那么呆滞库存为什么会出现？这个要从库存的由来开始：

库存产生的本质是时间差：采购到货-销售卖出之间有时间差，所以产生了库存；

所以库存会错位，本质原因都离不开三个问题：采购到货端出错；销售卖出端出错；在采购到货和销售卖出之间没有对齐导致的出错；而错位一旦没有被及时调整，呆滞库存就产生了，具体来说：

1、需求端原因

需求端的问题，是呆滞库存最常见的“制造者”。

预测偏差：销售预测比实际需求高，采购和生产多备货，库存堆积；反过来，预测低也会导致补货错位，但多备是形成呆滞的直接因素。
客户承诺不兑现：客户原本下单量很大，但后来取消或修改，剩下的库存就成了多余。
新品或旧品需求变化：新品上市过于乐观，或者老品被升级替代，原本畅销的库存瞬间滞销。

2、供给端原因

即便需求没问题，供给端的刚性同样会制造呆滞：

采购刚性：供应商有最小起订量（MOQ）或批量采购要求，为了拿折扣或摊运费，多备货就很常见。
生产批量：生产排程、模具切换成本高，导致一次性多生产，未来消化不了就滞留。
交期延误和设计变更：材料或成品延迟到货，或者产品升级导致旧料失效，也会让库存变成呆滞。

3、协同问题

即便需求和供给本身没大问题，只要协同不到位，也会产生呆滞库存：

信息滞后：销售变化没有及时传到采购，采购下单，生产开工，货已经入库，错位已经发生。
组织壁垒：研发、销售、采购、生产各部门各自为政，各自 KPI 不一致，容易导致库存决策偏差叠加。
纠偏不及时：库存增长后没有快速调整策略或促销清理，偏差累积成呆滞。

协同问题本质上是偏差无法被及时发现和修正，让本可以消化的库存也变成呆滞。

什么是呆滞库存？怎么判断？一文讲清楚！插图3

三、呆滞库存归因分析

光知道库存是否呆滞是远远不够的；企业更需要的是对呆滞库存产生的原因进行归因，并量化每个原因导致的颗粒度影响：数量、金额、比例。

这样才能直接带来改善方法，以及在后期改善措施实施后做对比。

需要注意的是，归因分析是找根因，而不是找相关性。

因果关系：A 的发生直接导致了 B 的发生；比如因为预测多了20件➡️采购多了20件
相关关系：A 和 B 同时发生，但 A 不是 B 的原因，B 也不是 A 的原因；比如仓库本月水电费上涨”和本月呆滞库存增加”；是相关关系，而非因果关系

归因分析通常采用三大方法：基于时间、基于贡献度、基于部门。

1、基于时间的归因方法

强调“先后顺序”。常见有三种拆法：

首次归因（First-touch）

所有呆滞数量都归给最先发生的那个原因。例：A 料产生了 100 个呆滞 → 最早发生的是预测不准 → 这 100 个全部归给“预测问题”。

优点：简单、逻辑清晰缺点：前期小动作的锅可能被无限放大

末次归因（Last-touch）

所有呆滞数量都归给最后导致其“真正卖不掉”的那个原因。例：虽然前期预测差，但最终是“新品切换未及时停售旧品”导致旧料滞销 → 100 个全部归研发或计划问题。

适用于：最后一个动作是关键节点的场景，比如切品、促销、停产

平均分配（Average split）

如果无法明确哪个是主因，三项原因的权重相同，就把呆滞数量均分给所有相关原因。

适用于：综合性问题、链路复杂、难以判责的情况。

2、基于贡献度（Contribution-based Attribution）

强调“谁导致的累积偏差最大”。

做法：根据每个原因对呆滞数量形成的 量化贡献度（偏差量、影响量、预测误差等）来计算占比，按比例拆分。

例：A 料 100 个呆滞库存

预测误差导致 60 个
供应商延迟导致 30 个
切料逻辑问题导致 10 个 → 最终归因为：60%、30%、10%

这种方法更科学，也更利于改善，因为可以看到哪个环节对问题的“真实贡献”最大。

适用于：

产销协同较成熟的企业
数据体系完善
希望将归因作为改善抓手的企业

3、基于部门的归因方法（Organization-based Attribution）

在国内企业现实中非常常见，因为“责任归属”会影响 KPI、成本考核和跨部门协调。

两种典型逻辑：

优先归给本部门（责任自负）

如果库存问题同时涉及自己部门和外部门，则优先归自己。适用于希望主动改善、强调主人翁意识的组织。

优先归给外部门（甩锅及资源争取需求）

如果问题涉及多个部门，需要“证明不是我导致的”，则优先归给外部门的动作。

虽然听起来不那么理想，但这是许多公司真实的情况，因此在建立 E&O 规则时必须提前明确归因逻辑，避免“背锅”。

假设某物料 A 产生了 100 个呆滞库存，在订单流转链路中发生过三个事件：

预测偏差（较多备货）

区域仓到货延迟，导致错过销售窗口

新旧品切换不及时，原料滞销

那么根据不同归因方法你会得到不同结果：

首次归因：100 个呆滞库存全归预测问题

末次归因：100 个呆滞库存全归切品逻辑问题

平均分配：预测、物流、切品各承担 33 个呆滞库存的责任

贡献度归因：按影响程度拆分责任，比如预测占 60、物流占 25、切品占 15 的比例

部门归因：根据公司既定规则，将责任归给研发、计划或供应链等对应部门

什么是呆滞库存？怎么判断？一文讲清楚！插图4

四、呆滞库存处理

呆滞库存确认、归因都搞定了，接下来我们需要搞定呆滞库存本身，也就是怎么处理这些呆滞库存？

很多人可能会简单粗暴的说，直接降价促销就好了

实际上，不同类型的呆滞库存，处理方式也不一样——有的可以清仓，有的必须直接移除，否则只会占用仓储和资金。我们可以通过数据驱动的方法，把处理流程标准化、量化。

以我们为某跨境电商客户做的产品清仓看板举例：一套完整的呆滞品识别和处理流程是这样的：

第一步：判断呆滞库存

首先，我们要识别哪些库存是“呆滞”的。做法是结合实际库存数量、历史销量、退货率以及 FBA 可售库存来观察每个 SKU 的销售速度和周转情况。

如果商品长期滞销或者周转缓慢，就被标记为多余库存。
这个步骤的目的是把有可能清掉的库存挑出来，为下一步处理提供基础。

第二步：判断是清仓还是移除

呆滞库存不是都能清仓的，还要进一步量化它的经济价值。

计算清仓利润：输入售价、广告投放比例、平台费用和可售库存，得出清仓售卖的预期利润。
计算移除成本：根据商品重量、仓储和移除费用，算出直接移除的成本。

然后对比：

如果 清仓利润 < 移除成本，说明卖掉反而亏钱，这类呆滞库存直接移除最划算。
如果 清仓利润 > 移除成本，说明通过促销或降价清掉还能获得利润，这类呆滞库存可以尝试清仓。

通过这种方式，不仅把库存分类量化，还能直接指导操作：该清仓的清仓，该移除的移除。

什么是呆滞库存？怎么判断？一文讲清楚！插图5

第三步：判断清仓方案

通过利润测算看板，对单个呆滞SKU进行更精细的处理：

调整广告投入比例：增加曝光带动销售，但投入过高可能侵蚀利润。
调整售价：通过调价或促销活动加快清仓，实现最大化利润。
考虑退货率：退货率高会增加成本和管理难度，应在清仓策略中纳入考虑。

通过这样的调整，我们就可以找到最适合每个呆滞SKU的清仓方式

什么是呆滞库存？怎么判断？一文讲清楚！插图6

最后一步：制定奖惩

呆滞库存的清仓最终还是需要运营/销售来做，通过将呆滞SKU进行分级，并映射到每个运营或销售，促使其进行

如：呆滞天数＞300 天，或者销售数量＜5，作为最高等级 10 级

奖惩映射：每个等级对应运营或销售的考核指标，将 SKU 清仓或移除的完成情况纳入绩效评估。

这样可以让责任明确、激励到人，从制度上确保清仓动作落地，避免呆滞库存长期积压。

写在最后

呆滞库存不仅占用仓储空间、锁死资金，更会掩盖业务中的真实问题。通过本文的方法，我们可以形成一个完整的管理闭环：识别 → 归因 → 处理 → 责任落地。

识别：先用时间、状态、预测等多维度判定哪些库存属于呆滞，必要时结合交叉判定提升准确性。
归因：明确呆滞产生的根因，是需求端、供给端，还是协同问题，通过不同归因方法量化责任，帮助企业找到改进方向。
处理：基于数据计算清仓利润和移除成本，结合广告、定价和退货率等因素，制定最优清仓或移除策略。
奖惩落地：将 SKU 分级映射到具体责任人，结合考核机制，让清仓行动真正执行到位。

整个流程强调的是数据驱动 + 责任到人 + 量化可操作，让企业不仅能回笼资金，还能优化库存管理、提升运营效率，实现可持续改善。

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