过去十多年，中国零售企业的增长主线几乎可以概括为四个字：招商扩张。

新区域 → 新经销商 → 新网点 → 新订单 → 新增长。

但是这几年，你会发现这种粗放式的增长模式好像不怎么管用了：招商没少做，网点没少加，经销商数量也年年创新高，结果却是：

问题不是你不努力，而是增长逻辑已经换了。过去的增长靠的是“跑马圈地”——谁铺得快，谁就赢。 现在的增长，靠的是“精准深耕”——谁把已有市场做得更深，谁才活得久。

一、为什么老一套跑不通了？

其实很简单，市场环境变了。以前我们是在蓝海里，遍地是钱捡，谁先到，谁捡钱；而现在市场底层逻辑已经从“增量竞争”转向了“存量博弈”：

1、渠道红利见顶

过去靠铺网点就能拿到新客户；现在网点高度重叠，新增渠道更多是内耗，几乎不再创造增量。

2、需求高度分层

消费者需求从“单一”变成“碎片化”，光有网点已经不够，产品、服务、体验不匹配，铺得再多也难转化。

3. 渠道成本持续上升

房租、补贴、激励全面上涨，而单店产出下滑，结果是投入越来越大，增长却越来越慢，利润被稀释。

4. 管控难度陡增

经销商数量膨胀后，窜货、价格战频发，企业被迫花大量成本维稳，组织内耗严重。

用增量时代的方法，去做存量时代的生意，节奏匹配不上， 这也是很多企业看似很努力，却始终看不到增长效果的真正原因。

二、新增长怎么做？

新增长求的是：“向内要效率”。那怎么提升效率？从数据分析的角度来说有一个非常简单的方法：拆公式

比如我们最关心的订单收入，拆开，其本质其实是一个很简单的函数：

这就意味着，增长只有两条路：

接下来就来详细讲讲这两条条路：

1、经销商数量

很多人会问：你刚说不能靠增加经销商增长，为什么又回到数量？

因为这里说的不是“越多越好”，而是一个区域到底该配多少经销商才刚刚好。

我们先达成一个共识：

所以一定存在一个“刚刚好”的区间：

这个就是我们说的“最佳经销商密度”。那我们的目标就是找到这个最佳的点，让每个区域的经销商数量都在“刚刚好”的点上

这个密度不是拍脑袋定的，而是可以通过数据测算出来的，比如结合：

计算三类指标：

当然也有更精细化的算法，这里就不展开讲了。

最终，我们就可以判断：

只有在“该加的地方加、该减的地方减”，经销商数量这条路才走得通。

2、平均订货金额

如果说经销商数量决定的是渠道网络的“广度”，那平均订货金额决定的就是渠道的“深度”和“健康度”，本质上衡量的是每个网点的单产能力。

过去我们容易把“铺货”等同于“销售”，但在存量时代，货架的位置 ≠ 消费者的选择。 铺货率只是起点，真正决定订单金额的是：动销率 + 复购率。

所以，提升平均订单金额，不能靠压货和促销，而要靠一套从“铺下去”到“卖出去”的精细化运营体系，核心抓三个维度：

铺货结构：从“有”到“优”

不是看铺了多少家，而是铺对了多少家、铺对了哪些品。要算清三类指标：

我们可以将门店分级（A/B/C店），资源优先投向高价值门店；考核目标从“铺了多少家”，升级为“核心店核心品铺货率”“新品上架速度”等更细化的过程指标

目标达成：从“压指标”到“建路径”

经销商订单金额，不取决于公司下了多大的目标，而取决于他有没有把货卖出去的路径。

在这里，公司应当转变角色，从“考核者”转变为“赋能者”和“共建者”。

核心要算清两件事：

通过周/月会议，不是单纯追问“数字完成了多少”，而是复盘“路径动作执行得如何”

激励机制：从“结果返利”到“行为牵引”

只按订货额返利，必然带来压货、窜货、短期冲量。 健康增长需要过程 + 结果并重的复合激励。

建议拆三类指标：

奖励要可视化、即时化，让经销商清楚：做对哪些事，能赚到更多钱。

写在最后

铺得更细、算得更勤、管得更严，只是“控制渠道”；而真正的转型，是把增长逻辑从“交易驱动”切换到“能力驱动”。这意味着三件根本性的变化：

第一，增长不再来自多卖几箱货，而来自更高质量的市场结构。 当渠道结构健康时，单点效率自然上升；当结构失衡时，再多激励也只是短期冲量。

第二，数据不再只是用来“考核结果”，而是用来设计路径。 不是问“你这个月卖了多少”，而是用数据提前算清楚： 在哪些区域、哪些门店、哪些动作上投入一份资源，能换来更可预测、更可持续的回报。

第三，渠道关系不再是博弈关系，而是共建关系。 企业不再只是卖货方，而是参与经销商生意模型设计的一方： 一起算账、一起拆路径、一起做长期收益最大化，而不是短期返利最大化。

从这个角度看，所谓“精准深耕”，不是战术升级，而是增长范式的迁移： 从规模逻辑 → 结构逻辑 → 能力逻辑。

当企业真正具备了用数据设计结构、用机制塑造行为、用系统放大能力的能力， 增长就不再依赖市场红利，而变成了一种可以被反复复制的组织能力。这才是穿越存量时代的真正护城河。