如果你问一个企业管理者： “你现在的销售费用高不高？”大多数人都会回答得很模糊“还好吧...应该不高....也说不定......”这不是能力问题，而是销售费用本来就不是一笔能被随手算明白的钱：科目多、口径杂、分摊复杂， 牵涉人、渠道、活动、区域， 很多费用甚至在发生当下就说不清“到底算给谁”。

每年到年末出报表才能算清楚，导致：

所以，我决定用2小时搭建一张销售费用驾驶舱，不仅算清楚费用，看是否异常，还要可以指导下一步的预算分配！

思路源自健力宝的BI应用真实案例

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一、先明确3个要点

我不是先想“看板怎么画”，而是先想清楚：这张看板，必须替我解决什么管理困境。所以在开始搭建看板之前，我给自己提了3个要求：

1、重点不是在对账

首先必须说清楚一件事：

这张销售费用驾驶舱，不是为了对账。

对账，是财务的工作； 而我做这张看板，是为了让我自己、也让管理层回答一个问题：

今年的销售费用，整体来看花得多不多？是不是已经偏离合理区间？

所以我真正关心的，不是：

而是这些更偏管理判断的问题：

这也直接决定了看板的设计原则：

第一屏，必须是高度浓缩的异常判断组件，而不是一上来就铺开几十个费用科目。

如果一张看板，打开之后要花 10 分钟才能看明白，那它在管理上基本是没用的。

2、重点是快速定位

第二个要求是：

这张看板不是用来解释细节的，而是用来帮我快速锁定问题范围的。

现实中的管理节奏是这样的：

所以，看板必须具备一种能力：

让我在 30 秒内知道——问题更像是结构问题，还是区域 / 分公司问题。

所以看板一定要有：

这些模块的目的不是“分析得多细”， 而是帮我快速判断下一步该问谁、该往哪拆。

3、需要判断值不值得继续花

第三个要求，也是最重要的一点：

销售费用分析，不能只停在“贵不贵”，一定要落到“值不值”。

如果一张看板，只能告诉我：

但回答不了：

这些费用变化，是否真的带动了收入和利润？

那它最多只能算一张“成本监控表”，而不是管理工具。

所以，在我设计这张驾驶舱时，有一个硬规则：

所有被标记为“异常”的费用，最后都必须能被拉去和收入、利润对照看。

只有接上这一步，这张销售费用驾驶舱， 才真的能反过来指导下一步的预算分配。

二、看板的核心模块

基于上面3个核心要求，我设计了5大模块

1、核心 KPI 监控

这是整张看板的入口模块。

这一块不负责解释原因，只负责回答一个问题：现在的销售费用，用得正不正常？

所以我只保留了 4 个最关键的指标：

这 4 个指标的组合，本质上是一个异常筛选器。

在这一模块，你不需要得出“为什么”， 只需要判断三件事：

2、费用结构分析

当核心 KPI 显示费用存在异常，第二步一定不是看明细，而是先看结构。

这个模块，我们关注的是：钱，主要花在了哪些费用科目上？

通过各费用科目的占比（如人事、行政、品牌、市场、渠道支持等），可以快速判断：

很多企业的费用问题，并不是“每一项都失控”， 而是某一个科目，在不知不觉中占据了越来越高的权重。

这一步的价值在于： 把问题从“费用高不高”，转化为“哪一类费用在推高整体水平”。

3、区域费用对比（赛马场）

这个模块要回答的问题是：这是普遍现象，还是局部问题？

制作一个区域费用对比表，本质是一个“赛马场”视角：

把所有区域拉到同一标准下对比，很快就能看清：

这一模块的目的，不是排名，也不是追责，而是：区分“结构性问题”和“区域性问题”。这一步，往往直接决定了管理动作是“整体策略调整”，还是“定点干预”。

4、活动类型分析

在很多企业里，大部分销售费用最终都会落到各种“活动”上。

所以在费用结构和区域维度之后，我进一步做一层拆解：钱，主要投在了什么类型的活动上？

这块我按照活动类型拆解：

着重关注不同活动类型之间的费用占比及差距。

通过这一层，可以快速判断：

这一步，其实是在回答一个管理层非常关心、但很少被量化的问题：我们现在，到底在“用什么方式”做增长？

5、费用科目变动分析

这是整张销售费用驾驶舱最关键的一块。

前面所有模块，做的事情只有一件：把异常费用找出来，并且定位清楚来源。

但最终要不要继续花这笔钱，必须回答一个问题：这些费用变化，有没有真正带动收入和利润？

所以在这一模块中，我会重点关注：

通过把三者放在同一视角下对照，可以清楚地看到：

这一层的结论，直接服务于下一步：哪些费用值得保留甚至加码， 哪些费用应该被压缩或重新设计。

这 5 个模块，并不是彼此独立的图表，而是一条清晰的分析路径：

用核心 KPI 发现异常 → 用结构、区域和活动拆解定位问题 → 最后用收入和利润判断费用是否值得继续投入。

也正因为这样，这张销售费用驾驶舱， 才不只是“算清楚费用”， 而是真正能指导预算分配和管理决策的工具。

三、看板的自动化设计

把前面这 5 个模块真正落地之后，我很快意识到一个问题：

如果这张销售费用驾驶舱不能自动更新，它在管理上的价值会被大打折扣。

原因并不复杂。

销售费用的问题，本质上是一个节奏问题，而不是一个“年终复盘问题”。

1、为什么要自动化？

在很多企业里，销售费用分析之所以“后知后觉”，并不是不会算，而是：

如果这张看板需要：

那它最终一定会退化成一件事：“有空再看”的报表。而“有空再看”，在管理上，基本等于看不看都无所谓。

2、自动化设计的核心目标：实时更新

所以，我在设计这张销售费用驾驶舱时，对自动化只提了一个要求：必须保证管理层看到的，是“最新状态”，而不是“事后结果”。

具体来说，自动化至少要解决三件事：

无论是日、周还是月，确保费用变化不会被滞后掩盖；

下面的是九数云BI的数据源接口图，可以直接授权连接，授权好后数据即可自动更新

避免每次分析都陷入口径争论，最好是定好口径之后可以自动计算

九数云BI可以接数据处理过程记录下来，后续只要数据源更新，指标就会自动按照路径计算更新

如果有异常值，比如超过预算，或者增长太快，可以自动通知到群聊或者直接推送给老板

九数云BI支持数据超期预警，设置好预警值之后即可自动通知到飞书、钉钉等

自动化的意义，不是减少分析工作量， 而是把分析从“回顾型”，变成“监控型”。

3、自动化后的变化

当看板实现自动化之后，它的使用方式，其实会发生一个很重要的变化：

它不再是“分析时才打开”的工具，而是“定期扫一眼”的管理仪表盘。

在实际使用中，节奏大致会变成这样：

这个过程，不需要额外准备分析材料， 也不依赖某一个人的临时输出。而当这张销售费用驾驶舱实现自动化后，管理动作会明显前移：

写在最后

很多企业的销售费用问题，本质并不是“花多了”，而是花钱这件事，长期处在一种说不清、管不住的状态。

当费用只能在年末被算清，它就永远只能被复盘，而无法被管理。 而一旦费用可以被持续监控、被结构化拆解、被拿去和收入、利润对照，它的角色就会发生变化—— 从“被动发生的成本”，变成“可以被选择和调整的投入”。

这张销售费用驾驶舱真正的价值，不在于图表本身，而在于它改变了一个管理视角： 销售费用，不再只是要不要省，而是该不该继续投、该往哪里投。当企业开始用这样的视角看费用，预算讨论就不再靠感觉， 资源配置，也才真正开始服务增长。